“綜合車間運行已有四年，設備順手了，現(xiàn)今要借著公司改革的東風，把車間的人事、制度盤活，干出點成績！我就不信國企干不出私企的效率！”三十畝地選礦廠綜合車間主任何川如是說。
出身于技術(shù)科的何川，從綜合車間的籌備、規(guī)劃、建廠、運行到設備安裝、調(diào)試、工藝優(yōu)化……已付出諸多心血。在全車間77人的共同努力下，目前，該車間工藝穩(wěn)定暢通，崗位工操作也處于較高水平。
年初，何川上任綜合車間主任，他做的第一件事是設立車間材料備件月臺賬。臺賬分為備件、定額材料和其他材料三部分。車間管理備件，對材料備件有動態(tài)記錄，方便及時補充，而當成本緊張時，適當減少庫存，使成本可控；定額材料和其他材料，主要包括油藥、水電、噸裝袋、濾紙等，由班組直接管控，并與車間簽下了《成本合同》。超額材料由班組承擔費用，結(jié)余的則按照材料價格的5%-10%獎勵。讓班組學會精打細算過日子。
因為壓濾班常有壓量、壓耙、推諉扯皮現(xiàn)象發(fā)生，早在2016年年初，時任生產(chǎn)副主任的何川，就向廠里申請將壓濾班承包給本班職工，并得到了廠部的大力支持。
為了保障生產(chǎn)經(jīng)營效果，他制定了詳細的《管理制度及考核辦法》：將脫水班分為三個小組，由班長負責生產(chǎn)、安環(huán)、紀律等日常事務；當班小組人員上班期間必須完成當班生產(chǎn)的全部產(chǎn)品；獎金考核以每月出量多少進行重新分配，求出平均獎和平均生產(chǎn)量后，每多出1噸獎勵4元，少1噸核減4元；一旦出現(xiàn)壓耙、產(chǎn)品不合格等現(xiàn)象就會有相應的處罰措施；當班小組人員必須在產(chǎn)品袋上標注生產(chǎn)日期、班次及小組編號，使得產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量可考核、可追溯。
改革前，一個班最高多出12噸量，改革后最多多出20噸量，而且再也沒有壓耙、壓量的事故發(fā)生。嘗到甜頭的何川不甘心就此作罷，便繼續(xù)在薪酬改革上打起了算盤：“因為原礦波動大，車間生產(chǎn)很大程度是抓機會，車間的生產(chǎn)原則是品位高抓產(chǎn)量，品位低時抓質(zhì)量。既然如此，生產(chǎn)管理方面重結(jié)果、抓過程，就能事半功倍?！?br> 經(jīng)過反復研究、計算，他和班子成員讓生產(chǎn)班立下軍令狀：鉬品位大于35%，單班生產(chǎn)量小于5噸時，每班次處罰30元；鉬品位小于15%，單班生產(chǎn)量大于1.5噸時，處罰30元；產(chǎn)品若銅比鉬高，每班次處罰30元。產(chǎn)量、質(zhì)量一起抓，當原礦品位低于盈虧平衡點時就停車。
盡可能把尾礦榨干摟凈，同時也要算好經(jīng)濟賬，使車間生產(chǎn)效益最大化；保證生產(chǎn)平穩(wěn)運行的同時，將車間事務制度化、規(guī)范化，保證車間有自己的運行軌道，而非靠個人蠻力，一方面靠層級管理，另一方面是薪酬管理。
層級管理是指車間只作宏觀管理，具體事務權(quán)力下放班組，由班長統(tǒng)籌安排，班長對生產(chǎn)副主任負責，副主任對主任負責。不光生產(chǎn)運行、設備維護依此執(zhí)行，就連安全環(huán)保、環(huán)境衛(wèi)生也都有相應的安委會、責任人；安委會有微信交流群，方便及時匯報溝通；環(huán)境衛(wèi)生有平面圖，責任區(qū)一目了然。
薪酬管理將權(quán)力下放，車間將薪金分配至班組，并負責班組長獎金分配，班組長對班組成員的薪金進行二次分配。對保證多勞多得，班組長管理時細心盡責，工作本上詳細記錄職工每天的工作內(nèi)容，確保獎金分配有理有據(jù)，讓大家心服口服。
從車間總體薪金中抽出一部分，對班組長進行績效考核，一方面管理班組長有據(jù)可依，另一方面對多挑了擔子的班長有經(jīng)濟上的補償。管理上環(huán)環(huán)相扣，制度上嚴絲合縫，將精益管理做到極致。
“管理工作怎么會有盡頭？我們距離好企業(yè)差距還大太著呢！”何川介紹：“下一步，車間計劃打破同工同酬，按照技能高低、工作績效，分層級考核。有效期一年，每年評選。實操占60%，理論水平占20%，車間、班長評價各占10%?！?br> 在公司改革穩(wěn)步推進時，八零后的何川不驚不懼、不疑不惑、步履鏗鏘勇做改革排頭兵，將綜合車間的管理做得風生水起。我們拭目以待，看他為三十畝地選礦廠、為公司的生產(chǎn)、改革再立新功！
